“杭轴”的再造历程

　　民营企业并购国有企业，对于民营企业而言，可以籍此机会扩大经营领域，利用国企人才、市场份额等优势拓展自己的发展空间；对于国企则可以循此途径成功改制，解决企业发展中的体制困扰，真正地融入市场。正是基于上述考虑，民营并购国企往往被视为一种“双赢”的行为。

　　人本集团于1999年12月以承债方式整体兼并杭州轴承厂（下简称杭轴），成功实现了我国轴承行业第一家跨地区、跨所有制大中型企业兼并。8年后，按照人本集团提出的预期目标，杭州轴承厂 “分三步实现三个目标”（第一步平稳过渡，第二步完善提高，第三步创新发展）已经达到。2006年，杭州轴承集团有限公司（即原杭轴）实现销售收入28688.98万元，较1999年转制前的8000万元增长258.6%；实现利润1868.68万元，上缴税金1335万元，而1999年转制前亏损800万元。达到了“企业发展，员工稳定、政府满意”的目的。人本集团兼并杭轴的过程，为国企改革探索了一条新的途径，为政府继续深化国企改革提供了有益的经验。

 

    １　背景

　　杭轴是1958年建立的国有企业，是浙江省轴承工业的发源地，经过40 多年的奋斗，杭轴已成为国家大型企业之一。由于体制等方面的原因，1995年以后亏损额不断加大，至1999年累计亏损额达3000万元（注册资本3600万元，报表净资产约5000万元）。由于连续亏损，企业设备带病作业，厂房欠修漏雨，税息、公积金、失业保险金拖欠不交，工资水平很低且赤字1300多万元，福利待遇不佳，人才流失严重，新品开发停滞。从1997年开始，杭轴一方面自我改造、调整，另一方面寻找对外合作，走嫁接式改造道路。先后与多家公司探索股份制合作方式均未成功。寻找合作伙伴，走兼并重组再造企业的道路，成为杭轴摆脱困境的主要思路。

　　人本集团前身是温州市轴承厂，1991年由4个人投资400万元成立，1997年组建集团，进行了“组织结构、产业结构、资本结构”三大重组，开始推行合作战略。人本集团奉行“以人为本，以法治厂，以质兴企，不断创新”的经营宗旨，坚持“向社会提供‘精品’”的质量方针。这种经营宗旨、经营哲学及含义的描述，充分体现了“以人为本”的理念，凝聚了一批优秀人才，共同创造了奇迹。经过不到10年的奋斗，到1999年，它已发展成集工、贸、商为一体的企业集团，是浙江省“五个一批”重点骨干企业，是浙江省轴承协会理事长单位，中国机械工业“质量信得过明星企业”。

　　人本集团生产的精密低噪声电机用小型轴承等替代进口，被评为“中国机械工业名牌产品”和“浙江省名牌产品”。在此之前，“人本”从未涉足中大型轴承生产领域，而杭轴正好能填补这一空白。人本集团可以利用杭轴在专业技术等方面的潜在优势，发挥自己的综合实力，使“杭轴”在精密低噪声中型轴承生产方面实现规模扩张。

 

    ２　兼并过程

　　杭轴兼并的前期过程是在杭州市经委等有关部门领导下，在杭轴的主管部门——杭州市机械电子（控股）集团有限公司（以下简称控股公司）的直接组织下进行，大致经历了“查”、“看”、“听”、“问”、“议”、“定”六个步骤：

　　“查”：杭轴组织经济、技术、管理专家小组，去几家参与兼并竞争企业查看经济、技术实力，作出几家企业的经济、技术指标现状对比表张贴公布，让全厂职工对比分析。

　 “看”：组织杭轴退休职工代表、中层以上干部、经济技术管理骨干、工厂管委会成员、职工代表去几家企业现场察看，亲身观察、体验对方生产管理状况、经济技术实力和合作态度，以便以自己的观察来判断、选择。

　 “听”：请几家竞争企业的法定代表人来杭轴做兼并目的及方案演讲和说明，让更多的职工能亲身观察领头人的风采和风格，判断其领导能力和合作诚意。

　 “问”：法定代表人演讲和说明后，由职工自由提问并由法定代表人当场回答职工提出的关于企业发展和职工切身利益的问题，让员工更多的了解对方。

  “议”：由工会组织职工分组讨论，发挥职工民主管理职能，让更多的人了解杭轴的现状，理解兼并的含义和方案，以便在充分了解的基础上，根据自己的判断投出神圣的一票。

　　“定”：杭轴召开了职工代表大会，通过无记名投票，职工以80.27%高比例选择了人本集团，并上报控股公司和政府有关部门审批，经市政府办公会议讨论决定：“同意由人本集团有限公司以整体购并方式兼并杭州轴承厂”。

　　杭轴在整个兼并实施过程中，始终把职工的理解和支持放在第一位，努力把杭轴面临的形势讲清讲透，努力把合作对象的经济、技术、管理讲清讲透，努力让职工自己去观察、理解和判断，作出自己的选择。

 

    ３　采取的措施

    3.1　深化改革，转变员工观念

  （１）撤并机构，压缩人员编制，分流安置人员，保障企业稳定。杭轴在进行深化管理改革时，首先选择了撤并机构和精简人员作为突破口，在撤并机构和精简人员前，先出台稳妥的下岗分流安置政策，与国家政策相比，增加了比照退养的优惠。另外，机构撤并和精简人员工作分两步到位，稳妥推进，保障平稳。经两次撤并精简，处室从原来的14个撤并成4个，人员从原来的302人减至50人，中层以上干部从原来的70人减至15人，并重新确立了各处室职能和各岗位职责。

　（２）实施以法治厂，树立“制度老大，厂长老二”的以法治厂的观念。企业转制后，将以法治厂作为办厂方针的重要内容，按照人本集团的模式，建立企标分部（原称立章支委）、行政、促标分部（原称执章支委）三足鼎立的企业管理格局。企标分部所立制度具有可操作性和实用性，并需讨论一致通过后才能出台；行政领导对所管理的员工违章要负连带责任，在制度面前人人平等，同等处罚，“制度老大，厂长老二”，这就增强了行政管理机构遵章和管理的自觉性及严肃性；促标分部监督行政管理机构执行制度，并对违反制度者进行教育和处罚。另外，为监督行政管理机构人员廉洁奉公，还专门参照人本集团有限公司的制度制定了赠品管理规定，定期将赠品竞拍给员工，拍卖收入作为员工的福利基金。

　（3）加强全员培训工作，提高员工整体素质。转制后的前两年中，企业在培训上所花的资金超过250万元。培训成为企业工作的一个重要组成部分。第一年主要开展脱产一周的短期培训，到人本集团培训企业文化、规章制度等，转变观念，感受人本企业文化。第二年开展封闭式脱产一月的培训，主要是深入进行企业文化、规章制度的培训，同时进行专业技能方面的应知应会培训，提高技能素质。通过培训和考核合格的才能上岗工作。使职工队伍的整体素质得到了提高。第三年及以后的培训都是采用业余时间，在厂内进行有关专业知识的培训。

    3.2　科技创新，提升产品档次

　 科技创新，以质兴企是转制后企业办厂方针中的第二个重要内容，目的是要跳出低档次产品竞争的怪圈，寻求企业的发展。主要从以下几方面开展工作：

　（1）调整生产工艺布局，增添关键设备。首先针对发展低噪声电机轴承的需要，全面调整两个主要生产分厂生产线的工艺布局，全面整修设备，在3年内整修200台以上，全面提高设备的加工精度。同时，改造了二个装配间，以满足装配Z2组以上低噪声电机轴承的需要。然后，针对实际需要，增添了4条超声波清洗设备、退磁机、圆度仪、超精机、测振仪等关键设备和仪器。另外，还针对热处理设备老化，制约产品上档次的问题，增添了二条网带式保护气氛热处理生产线和一台等温淬回火炉，解决了产品上档次急需的装备问题。

　（2）优化工艺，提高标准，实施质量否决制。改进装备的同时，还着力优化工艺，对一些有能力上档次的产品，通过优化工艺设计和提高内控标准来实现。现在出厂的产品全部取消P0级（普通品）的工艺和标准，以P6级的工艺作为普通品的工艺。同时，将国标Z3或Z4的振动标准作为该厂内控的Z2组标准，以增加产品的精度储备。在日常的考核中，质量是否决性的指标，只要质量不达标，个人或分厂均不能结算。无论是分厂还是员工个人，结算的产品只要发现质量问题被市场退回来，则原来结算的均要倒扣回来，还要承担一定的经济责任，这就大大增强了分厂和员工的质量意识。现在部分替代进口的低噪音电机轴承产品经轴研所的对比分析试验，与国外知名企业生产的产品水平相当。

    3.3强化管理，提升企业形象

    对生产现场进行大清理、大整顿和大整改，凡生产现场不需要或暂时不用的东西全部清理出现场，工装进行整修和统一，凡破损的工装全部清理出现场，新做一批工装投入使用；搬迁锻造分厂，治理烟尘污染，并将原锻造分厂改造成一座极具现代化的仪器设备制造厂；按杭州市的环保要求，完成雨水和污水分流项目，改善了厂区的环境。同时，对办公楼、厂区及大门进行装修，改善了办公条件，美化了厂区。企业还给每位员工发放工作服，统一着装，并制订了5S管理等检查考核制度，每周进行例行检查和考核，以维持和巩固5S管理的成果，保持良好的企业形象。

    3.4重视企业文化，凝聚职工人心

　　杭轴既有老国企的传统因素，也有人本集团公司本身重视企业文化建设的根本。转制以来，该厂始终重视物质文明和精神文明两手抓，两手都硬。定期开展文艺演出、主管与员工交流、召开员工大会等活动，促进文化建设和员工的沟通。厂务公开，凡内部发放的文件均公开张贴，让全厂职工了解和监督。

    党团组织和工会组织仍然按照各自的组织原则开展活动，在企业的各项活动中发挥作用。例如：党委书记和工会主席参加厂长办公会，对企业重大决策可以发表意见和参加表决。重视对离退休人员的服务工作，定期召开座谈会。在企业文化的创建中增加员工的凝聚力。

 

    4　收到的效果

    4.1　理清了发展思路，唤起了广大员工的进取心

  　2002年10月，人本集团举办了“杭轴厂深化改革，加快发展”的改革培训班，作出了杭轴进一步深化改革、加快发展的决议。

　　2003年，原杭轴的所有分厂都顺利地改制成为有限责任公司。2004年10月，杭轴组建成立集团。改制后的新公司运行良好，各公司经理都表现出对新公司的热爱，并倾注了极大的精力和心血，工作作风及处事方法发生了根本的变化，让人看到了企业发展的希望和前景。

    4.2凝聚员工思想，企业步入发展的快车道

　（1）各级主管对解决问题的态度完全转变，独立自主解决问题的自觉性提高。以前分厂缺货或缺备件，只是等、靠、要，而现在是认真商量解决的办法，主动解决自己能够解决的问题。

  （2）员工们的思想观念有了较为彻底的转变。由于员工和杭轴解除了劳动合同，重新与新公司签订了劳动合同，一切都按照新公司的制度办。而新公司从成立的时候就明确宣布，新公司的一切制度均要和集团公司的制度接轨。消除了原来许多“搞不清理还乱”的问题和矛盾，经营者可以腾出宝贵的时间用在解决和关注生产经营工作上。

　（3）员工们的生产积极性较以前有了极大的提高，劳动效率也提高了很多。人员减少了，而产值规模较前又有了大幅度的提高。产销率也有了进一步的提升。

　（4）新公司的各级主管和股东主人翁的意识增强，在生产经营过程中更“斤斤计较”，任何结算都要查清楚才能给付。

　（5）新产品开发试制速度快，各公司都十分关注产品的交货期，重视客户的投诉意见，认真解决客户的投诉意见。互相推诿扯皮的现象大为减少。

    4.3　社会和经济效益的双丰收

　　转制以来，通过大量的工作，不仅实现了平稳过渡和完善提高的目的，同时也基本实现了快速发展的目标。到2006年底，杭轴集团销售收入实现 28688.98万元，较1999年转制前8000万元增长258.6%；利润1868.68万元，上缴税金1335万元。改制后累计上缴税金已达2535万元（2006年底止），在改制后的前三年内还补缴了国企时期欠缴的税金、社保基金、住房公积金等共计300多万元。根据人本集团的“十一五”发展规划要求，杭轴集团制订出了五年规划——到2010年杭轴集团要打造两个基地，即以中大型低噪声电机轴承为代表的替代进口轴承生产基地和轴承专用制造设备及检测仪器制造基地，销售规模达到10亿元，60%的轴承产品用于替代进口……

　　同时，企业员工得到了实惠，不仅员工收入增长了1.5倍，医药费当月可以随时报销，大大减轻了退休（养）工人和在职老员工的负担。现在又及时向杭州市医保部门上缴门诊统筹基金，使员工的门诊医疗纳入了社会统筹。另外，改善了员工的就餐条件，员工还享有餐费补贴、住房补贴、旅游等福利。

 

    5.结束语

    人本集团兼并杭轴后发生的巨大变化，获得了当地政府和社会的好评。改制后的8年来，杭轴先后分别被推荐和评定为“杭州市外地来杭投资企业先进单位”、“双文明单位”、“全国非公有制企业思想政治工作先进单位”、“浙江省非公有制企业思想政治工作先进单位”等荣誉称号，企业负责人被杭州市总工会评为“热爱员工的优秀企业家”，党委书记被选举为杭州市的党代会代表，并被评为市优秀党务工作者，企业内的员工代表也被评为“热爱企业的优秀员工”。一家历史负担沉重的老国有企业，在人本集团收购兼并后，通过建立现代公司治理结构，转换企业经营机制，以先进的轴承生产线淘汰落后装备，已经成功地转换为一家现代企业制度框架规范下和拥有先进生产力的企业，其中的代价固然不小，磨难固然也不少，但是由此带来的多赢结局则是难以用现金价值衡量的。